暗黙知と形式知とは？ナレッジマネジメントの基礎や具体例を紹介

社員の生産性の違いは個人が持つ知識や経験の差が影響しており、これを暗黙知と呼んでいます。マニュアルにはない社員のノウハウや知識を共有すると、他社員のスキルアップにつながるのです。暗黙知と形式知の概要や、知識を活かす方法などを解説をします。

暗黙知と形式知について

「暗黙知」と「形式知」とは、どのような知識のことなのでしょうか。暗黙知と形式知の言葉の意味や違いについて解説します。

暗黙知とは

暗黙知とは経験から習得した、知識やスキルのことです。言葉に表しにくい勘やノウハウを指します。自覚のないまま自然と行動していることや過程とも呼べるでしょう。

たとえば熟練の技術者が習得したスキルは、工程だけなら言語化は可能です。しかし「何ミリ単位の違い」を感覚だけで作業している状況を言葉で表すのは、非常に難しいでしょう。これを暗黙知といいます。

暗黙知の意味を定義したのは、ハンガリー出身の学者マイケル・ポランニーです。著者「暗黙知の次元」で紹介されました。例示として「人は他人の顔を見分けることができる。だがどのように判断しているのかを説明することはできない」と暗黙知について述べています。

形式知とは

形式知とは言語化されている知識です。マニュアルや作業工程を図や文章で表したものも形式知の一種です。

経験から学んだノウハウや情報を共有できるため、形式知を獲得すれば経験者と同じような作業が可能になります。形式知は言語化できるため、暗黙知の対義語になるのです。

たとえば業務マニュアルがあれば、新人や経験の浅い社員でも業務の遂行方法がわかります。他の社員から見て学ぶ必要もなく、誰もが同じ工程で作業できるように知識の共有がなされているものです。

形式知と暗黙知の違い

暗黙知は経験から学んだ個人的な知識で、状況に応じてスキルの使い方を無意識にしています。他人と違うやり方をしていると気が付いていない場合もあり、マニュアルにしにくい知識になります。

形式知は機械の使い方を図や言葉で表せる知識のため、知識の継承や長年にわたって伝えられるのです。

たとえば看護師の場合、看護学校で学んだ知識をすぐに現場で実践することは難しいでしょう。形式知として注射の打ち方を習っても、看護師としての知識や技術が蓄積されないとスムーズに注射を打つことはできません。これが暗黙知なのです。

ぴったりのナレッジマネジメントツールを無料で診断する

ナレッジマネジメントとは

ナレッジマネジメントは、業務で習得した知識やノウハウを組織で共有し、活用する考え方です。これには、暗黙知と形式知が深く関わってきます。どのようにナレッジマネジメントを始めていくのか、確認しましょう。

SECIモデルにより暗黙知を形式知にする

SECI(セキ)モデルとは、野中郁次郎の「知識経営」理論から生まれた日本発の考え方です。SECIモデルには、以下の四つのプロセスがあります。

• 「共同化(Socialization)」知識やスキルをお互いに体験して暗黙知を共感する
• 「表出化(Externalization)」共感して得た暗黙知を図や言葉で形式知化する
• 「連結化(Combination)」 言葉にされた形式知と使っている形式知と結合
•  「内面化(Internalization)」新たな形式知を実践して暗黙知を作り出す

このように、SECIモデルは暗黙知を形式知に変換するプロセスなのです。

たとえば作業工程を新人に引き継ぐ際、口頭でやり方を見せたり、同じ作業を体験させたりします。共通体験によって共感を生み、そこから得た知識を図や言葉にするのが形式知に変換する作業です。

形式知の周知によって技術革新を起こす

ナレッジマネジメントでは、暗黙知をデータやファイルに変換します。これにより部署が違う場合や遠隔にいても知識の共有が可能になり、形式知が周知されていくのです。

組織内で情報を共有していければ、市場の動きに素早く反応できます。現場に出ている社員と開発の社員が情報を共有できれば、今社外で求められている要望や不満をいち早く汲み取った製品開発ができるのです。

このようにナレッジマネジメントを活用すると、市場の変化に合わせた技術を開発しやすくなります。

属人化を解消して全体の生産力を向上する

担当者が不在で仕事の対応ができない場合や、担当者の代わりに対応してミスを引き起こすのは、組織が属人化している状態です。暗黙知のまま作業していると、代わりの人にはできない状況に陥ってしまいます。

もし担当者が退職してしまった場合は、新たな人が担当となって始めから覚えなおすために熟練までには時間がかかります。退職した人が持っていた暗黙知がなくなれば知的財産を失ってしまい、生産性が下がってしまうのです。

暗黙知をマニュアルとして形式知にすれば、同じ作業ができます。特定の人だけが知っている暗黙知は、大きなリスクがあるのです。組織内でノウハウや経験を形式知に変えていくと、知的財産を守り、組織の全体的な生産を向上できます。

ぴったりのナレッジマネジメントツールを無料で診断する

暗黙知を形式知に変換するメリット

ナレッジマネジメントの経営手法では、個人が経験した知識やスキル、ノウハウを暗黙知から形式知に変換する必要があります。変換作業には社員の労力や時間も必要ですが、それを上回るメリットもあります。どのようなメリットがあるのかご紹介します。

熟練の知識をすぐに取り入れられる

人を育てるには時間がかかります。知識を教えている途中でも、なんらかの理由で転職や退職をしてしまうかもしれません。

また近年増えてきた在宅ワークの場合、本来であれば隣に座っているであろう先輩や仲間に聞く機会が取りづらくなるため、知識の習得には工夫が必要です。

長年勤めている社員はさまざまな経験やノウハウ、スキルを身につけています。その長年の経験で得た暗黙知を言語化し、ファイルやデータで保存しておけば、いつでも閲覧できて社員の知識向上と効率化につながります。

担当外でも対応できる

企業にとって知識は財産です。社員が経験した知識は、顧客を満足させて企業を成長させます。業務においては、担当者がいると専門性が高まります。

しかし担当者が病気や退職で不在になってしまうと、他の担当者では対応できない状況に陥ります。同じようなクオリティの仕事ができずに時間がかかったうえにミスをしてしまい、企業損失にもつながりかねません。

担当者が忙しすぎて他の人に教える時間がなければ、属人化してしまって情報を共有することもできません。ナレッジマネジメントをすることで、担当外でも対応が可能になるのです。

能力の均等化ができる

社員の知識やスキルは、全て同じではありません。同じ部署にいても体験する仕事やこれまでの経験が暗黙知となり、スキルの格差を生んでしまいます。

ナレッジが形式化されれば、熟練社員の業務が分散されます。高スキルの社員の業務負担が減るだけでなく、ノウハウが行き渡ることで社内全体の能力の均等化が期待できるのです。

最初から熟練社員のようにできなくとも問題ありません。知識財産が個人のものになっていた頃と比べれば、難しいことに挑戦するハードルも下がっているはずです。新たな技術の発見や知識の創造が生まれるのも、ナレッジの共有のメリットです。

ぴったりのナレッジマネジメントツールを無料で診断する

暗黙知を形式知にする際の注意点

暗黙知を形式知にする際に、注意する点があります。実はマニュアルや工程表を作成しただけでは、組織内で実施されません。ナレッジマネジメントを推進し、知識として共有する仕組み作りが大切です。どんな点に注意をすればよいのでしょうか。

ナレッジリーダーを立てて推進化を図る

ナレッジマネジメントを実施、定着させるには、ナレッジリーダーが必要です。まずは企業のトップがリーダーとなり、企業理念やビジョンを定義しましょう。その企業理念を実施し、推進するのがナレッジリーダーです。

組織の倫理を周知徹底しようと呼びかけても、理解しただけで終わってしまいます。定期的にリーダーが呼びかけて確認しなくては、組織内の意識は変わっていかないでしょう。

ナレッジリーダーは知識を共有するだけでなく、課題を投げかけることで参加する意欲や変化を受け入れる気持ちを高めます。リーダーは情報の共有と形式知の熟知だけでなく、相談もできる役割が必要になるのです。

SECIモデルのプロセスに沿って行う

SECIモデルを推進するには「場」が必要になります。場とは知識の共有をし、活動をして、あらたな知識が増える場所です。

ひとりではなく組織で活動してこそ新たな知識が生まれ、企業が成長するのです。

• 創発場：体験した暗黙知を共同化する場(休憩室や食堂)
• 対話場：共有された暗黙知を形式知にする話し合いの場(会議室やミーティング)
• システム場：形式知を連結して構築していく場(SNSやチャットツール)
• 実践場：形式知にされた知識で新たな暗黙知を作る場(職場や労働場所)

マニュアルを作成し、組織内に置いているだけでは知識の共有にはつながりません。SECIモデルを推進するためには、場を設けて組織内の意見を交換し、理解を増やして改善していくことが必要なのです。

ぴったりのナレッジマネジメントツールを無料で診断する

SECIモデルの活用具体例

暗黙知と形式知の意味や違いを理解しただけでは、ナレッジマネジメントのイメージがわかないかもしれません。SECIモデルを活用した具体例を紹介します。活用方法として参考にしてください。

知識の共感から得た「エーザイ」

医薬品メーカーのエーザイは「患者さまが主役であり、寄り添い、気持ちを感じ取りながらベネフィットを生み出す」という企業理念を掲げています。

企業理念を社員全てに取り入れやすくするために、以下のSECIモデルに取り組んでいます。

• 共同化：すべての社員が就業時間の1%を患者と過ごし、日常として共感する
• 表出化：共感から得た情報を組織内で話し合い、ベネフィットを探す
• 連結化：貢献した人を表彰し、知識を共有する
• 内面化：活動がどのように実施、推進されたかを確認する

このように、業務に活かすためSECIモデルをうまく活用しているのです。

アイデア議論をする「アイリスオーヤマ」

生活用品の製造・規格・販売を行うアイリスオーヤマは、毎週月曜日を「新商品開発会議」としています。組織内で情報を共有する時間を設けているのです。

通常の商品開発の流れは、企画・開発(設計)・生産・営業という工程を経てようやく発売となります。一連の流れには時間が必要です。顧客が求めている時間との差がありすぎるため、問題解決につながりませんでした。

新商品開発会議は、営業や生産などの異なる部署が集まります。各案件は5分から10分でプレゼンテーションされるのです。

生活者の求めるものは、時代とともに変わります。情報を組織内で共有しスピードをもったことで新たな技術開発ができ、現在は家電にまでおよぶさまざまな商品を開発しているのです。

グローバルなつながり「富士ゼロックス」

オフィス機器の富士ゼロックスは「全員設計」を掲げ、内部ネットワークに知識共有システム(Z-EIS)を構築しました。このシステムでは、開発に関わる全ての工程担当者が三次元画像モデルを見ながら話せる「全設計ルーム」を設置しています。

問題を解決するために、設計者や技術者が相互交流し現場を訪れ話し合う「共同化」を行っています。

Z-EISでは、技術者や開発者のノウハウや体験から得た知識を形式知として言語化し、システムに蓄積しています。データは問題があると改善・更新されます。連結作用が働き、SECIプロセスを循環させているのです。

暗黙知の見える化は企業の成長につながる

労働人口の減少や働き方は変わりました。暗黙知にしたままの知識やスキル、ノウハウが大量にある状態は、企業の成長や生産性を妨げてしまいます。

暗黙知を形式知に変換する作業は、大きな労力もかかります。しかしナレッジマネジメントを少しずつでも始めていければ、社員のスキルアップにもつながるのです。働きやすさにも影響します。

ナレッジマネジメントを「知識経営」と考えて、積極的に取り入れていきましょう。

ミツモアでナレッジマネジメントツールを探してみよう！