CRM戦略とは、顧客との関係づくりを軸に売上を伸ばすための設計図です。ただし法人営業では検討期間が長く、商談が担当者個人に紐づくため、BtoC向けの手法をそのまま持ち込んでも機能しません。
最終更新日: 2026年08月12日
この記事では法人営業に絞り、CRM戦略が定着しない原因、立て方の5ステップ、KPIの選び方、実行できる施策の例まで解説します。
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CRM戦略とは
CRM戦略とは、顧客との関係をどう築いて売上につなげるかを決めた方針と、その実行手順をまとめたものです。対象とする顧客、蓄積する顧客情報、実行する施策、成果を測る指標の4つを先に決めておきます。
方針を先に決めるのは、顧客情報を集めるだけでは売上が変わらないためです。誰にどの順番で接触し、何を提案するかが決まっていないと、蓄積した情報は参照されないまま残ります。判断の基準をそろえておけば、営業担当者ごとにばらついていた対応が統一され、次に何をするかを組織として決められます。
CRM戦略はCRMツールの導入と混同されやすいのですが、決める対象が異なります。ツールの導入で決まるのは記録する項目と入力の運用であり、戦略で決まるのはその情報を使って何を達成するかです。
| 比較の観点 | CRM戦略 | CRMツールの導入 |
|---|---|---|
| 決めること | 対象とする顧客、優先する施策、追いかける指標 | 記録する項目、入力ルール、閲覧権限 |
| 期待できる成果 | 商談化率や取引の継続率といった営業成果の改善 | 顧客情報の記録と共有にかかる手間の削減 |
| 着手の順番 | 先に決める | 戦略で決めた施策に合わせて選ぶ |
つまりCRM戦略は顧客情報を売上につなげるための判断の枠組みであり、ツールはその枠組みを回すための手段です。この順番が逆になると、入力項目だけが増えて成果につながらない運用になりやすくなります。
法人営業こそCRM戦略が効く理由
法人営業でCRM戦略が効くのは、1件の商談にかかる期間が長く、契約後も取引が続く前提で顧客と関わるためです。短期間に多くの顧客と接点を持って成果を積み上げるBtoC向けの施策とは、売上が生まれる仕組みが異なります。
ここでは、法人営業に固有の次の4つの条件を取り上げ、それぞれがCRM戦略とどう結びつくのかを説明します。
検討期間が長く、購買の判断に社内の複数人が関わる
法人営業では問い合わせから発注までに月単位の時間がかかり、現場の担当者、審査を担う部門、決裁者がそれぞれ違う観点で判断します。誰が何に懸念を示したかを残しておかないと、接触の間隔が空いた時点で前回に決めたことを見失ってしまいます。
進行段階と関与者の定義を事前に戦略的にそろえておけば、商談がどこで止まっているのかを組織として把握できます。
商談で得た情報が営業担当者個人に溜まり、組織に残りづらい
商談で聞き取った予算の目安や決裁の進め方、他社との比較状況は、営業担当者の記憶や個人のメモに残ることが多いです。情報が共有されていない状況で担当者が異動や退職をすると、引き継いだ人は顧客に同じ質問を繰り返してしまい、信頼を失う原因にもなります。
どの情報を誰がいつ記録するかを施策としてあらかじめ決めておきます。記録する項目を次の提案に使うものだけに絞れば、入力の負担を抑えながら商談の経緯を組織に残せます。
一度失注しても、数年後の買い替え時期に再び検討される
法人向けのシステムやサービスには契約期間や更新の区切りがあるため、一度失注した企業でも買い替えの時期になると再び比較を始めることがあります。失注の理由や再検討の見込み時期を残さずに案件を閉じてしまうと、検討が再開されたことに気づけません。
失注した時点で理由と再検討が見込まれる時期を記録し、その時期に合わせて連絡する担当を決めておけば、商談を途切れさせずに済みます。過去の商談で把握した課題を前提に話せるため、初めて接触する競合よりも早い段階で提案に入れます。
顧客数が少なく、1社との取引が続くかどうかが売上を大きく左右する
法人向けの事業では取引先の数が限られており、売上の大半を少数の企業が占める場合があります。同じ規模の新規顧客をすぐに獲得できるとは限らないため、1社が取引を終えると、失った売上を埋め戻すまでに時間がかかってしまいます。
既存顧客の利用状況や問い合わせの内容、先方の担当者の交代を記録しておけば、解約につながる変化に早く気づけます。契約の更新前に利用が減っている顧客を洗い出し、利用の支援や追加の提案を先に行うといった優先順位も付けられます。
CRM戦略が定着しない原因と対処
CRM戦略が途中で止まる原因の多くは、ツールの機能ではなく運用の決め方にあります。入力する理由、記録を見る場面、達成を判断する基準のいずれかが欠けていると、顧客情報が増えても営業の判断には使われません。
ここでは現場で起きやすい3つの原因を取り上げ、それぞれの対処を説明します。
営業担当者がCRMに顧客情報を入力しない
入力が進まない主な原因は、入力した営業担当者にメリットがないためです。商談後に次回の予定や受注の確度、見積金額を埋めても、その内容が提案の準備に使われず、週次の会議で確度が下がった理由を問われる材料になるだけであれば、入力は後回しにされてしまいます。
対処としては、入力項目を提案や引き継ぎに使うものだけに絞り、記録した内容を上長の助言や支援する案件の優先順位づけに使います。入力が自分の商談を前に進めることにつながれば、現場側にも入力する理由が生まれます。
蓄積した顧客データを誰も見ていない
データが見られなくなるのは、記録を確認する場面が日々の業務に組み込まれていないためです。商談履歴や失注理由をCRMに入れていても、案件の会議で使うのが営業担当者の口頭報告だけであれば、記録は開かれないまま増えていきます。
データを確認する場面と使い道を先に決めると、状況は変わります。週次の案件会議で更新が止まっている商談の一覧を画面に映して次の行動を決める、月末に失注理由の内訳を確認して提案資料を見直すといった形で、確認を運用に組み込みます。
目的が広すぎて成果を測定できない
「顧客との関係を強化する」「営業を効率化する」といったあいまいな目的のまま始めると、成果を確かめられません。何が起きれば達成なのかを決めていないため、商談の件数が増えても、更新率が下がっても、CRM戦略の成果なのかを判断できないまま議論が終わってしまいます。
解決したい問題を1つに絞り、変化を確かめる指標を先に決めておきます。問い合わせから初回商談までの日数を短くすると定めれば、施策の前後で日数を比べるだけで結果がわかり、運用を続けるか見直すかを判断できます。
CRM戦略の立て方
CRM戦略は、解決したい問題を決めてから施策に落とすまでを順番に進めます。顧客情報の入力ルールから決め始めると、何のために記録するのかが定まらないまま項目だけが増えてしまいます。
ここでは、問題の特定から実行と検証までを5つのステップに分けて説明します。
1. CRMで解決したい問題を1つに絞る
最初に行うのは、CRMで解決したい問題を1つに定めることです。商談化が進まない、失注した案件を追えていない、既存顧客の解約に気づけないなど、困っている場面はいくつも挙がりますが、同時に手をつけると入力項目も会議の議題も増え、どれも進まなくなってしまいます。
絞り込むときは、売上への影響が大きく、すでにある記録で変化を確認できる問題から選びます。問い合わせ後に連絡が止まる案件が多いのであれば、初回商談までの日数を短くする点に絞り、他の課題はいったん保留します。
2. 戦略の対象とする顧客の範囲を決める
問題を決めたら、次にその問題が起きている顧客の範囲を決定します。全社の顧客を対象にすると、業種も検討段階も違う相手が混ざり、打ち手がばらついて効果を確認できません。扱う商材や担当する部署、企業規模で区切り、対象を限定します。
範囲を決めるときは、成果を確認できる件数が残るかどうかも見ます。対象が数社まで狭まると、変化が施策によるものか個別の事情によるものかを区別できません。毎月一定数の商談が発生する範囲を選べば、施策の前後を比べて判断できます。
3. 顧客を検討状況や取引状況で分類する
対象を決めたら、その中の顧客を検討状況や取引状況で分けます。問い合わせを受けた段階、比較検討中、見積提出後、契約中、更新が近いといった区分に分けると、次に取る連絡の内容が区分ごとに変わります。
分類を機能させるには、判定の条件を同時に決めておく必要があります。見積の提出日が入ったら見積提出後に移す、更新月の3か月前になったら更新が近いに移すというように、CRMの記録から判定できる形にすれば、営業担当者ごとの解釈のちがいがなくなります。
4. 分類ごとに追いかけるKPIを設定する
区分をつくったら、それぞれで追いかける指標を1つずつ決めます。比較検討中の顧客であれば初回商談から見積提出までの日数、契約中の顧客であれば更新前の面談を実施した社数というように、その区分の顧客を次の段階へ進める動きを表す指標を選びます。
選ぶときは、営業担当者が自分の行動で動かせる指標かどうかを確かめます。売上金額のような結果だけを追うと、届かなかった理由が価格なのか対応の遅れなのかを切り分けられません。行動の量と段階の通過率を組み合わせれば、商談がどこで止まっているのかを追えます。
5. 施策の優先順位を決めて実行する
指標が決まったら、実行する施策を並べて着手の順番を決めます。優先するのは、対象の区分に該当する顧客が多く、準備に手間のかからない施策です。見積提出後に連絡が途切れている案件へのフォローのように、すでにある記録だけで始められるものから実行します。
実行したあとは、決めたKPIの変化を同じ期間で確認し、続けるか入れ替えるかを判断します。効果を確かめないまま施策を積み増すと、営業担当者の作業だけが増えてしまいます。1つずつ試して結果を見る進め方にすれば、何が効いたのかを特定できます。
CRM戦略の対象とする顧客の決め方
対象とする顧客の決め方は、CRM戦略の成果を左右します。どこまでを対象にするのかを決めないまま施策を始めると、顧客ごとの打ち手が定まらず、指標が動いた理由も追えなくなってしまいます。
以下3つのポイントに着目して、対象となる顧客を絞り込みましょう。
対象とする顧客を全社に広げず、成果を確認できる範囲まで絞り込む
CRM戦略の対象とする顧客を絞り込むときの基準は、施策の実行から成果の確認までを同じ単位で完結させられるかどうかです。複数の事業部や商材をまとめて対象にすると、営業の進め方も顧客の購買の手順も異なるため、指標が変わった理由を説明できなくなってしまいます。
最初に対象とするのは、1つの商材を担当する1つの営業チームのように、日々の活動を同じ基準で管理している単位です。その単位で成果と手順を確認できたら、別の商材や他の営業チームに対象を広げます。広げる順番を先に決めておけば、運用の負担を抑えたまま対象を増やせます。
年齢や性別ではなく、企業規模と検討段階を軸にして顧客を分類する
法人営業ではBtoC向けの分類で使われる年齢や性別を軸にしても、営業の打ち手は変わりません。導入を左右するのは担当者個人の属性ではなく、予算の規模や決裁の進め方といった企業側の事情のためです。従業員数や拠点の数といった企業規模と、情報収集の段階か比較検討中かという検討段階の2つを軸に分けます。
この2つを組み合わせると、提案の内容と接触の頻度を決めやすくなります。従業員数が多く比較検討中の企業には、決裁に必要な資料をすべてとりそろえて複数の部署に説明します。規模が小さく情報収集の段階であれば、導入手順を示した資料の送付にとどめるとよいでしょう。
分類した区分ごとに営業の打ち手が変わるかどうかで、軸の良し悪しを判断する
分類に使った軸が適切かどうかは、区分ごとに営業の行動が変わるかで判断します。送る資料も連絡の頻度もどの区分でも同じであれば、その軸で分ける意味はありません。たとえば業種で分けたものの、どの業種にも同じ提案をしているのであれば、切り分けた軸を見直さなければなりません。
見直すときは、実際に打ち手が分かれている条件を探します。過去の受注案件を並べ、決裁者が現場の責任者だったのか経営層だったのか、既存システムの入れ替えを伴う案件だったのかを確認すると、対応が変わる条件が見つかります。その条件を新しい判断軸にします。
CRM戦略のKPIの決め方
KPIは、決めた施策が機能しているかを確かめるために設定します。売上や受注件数といった結果だけを見ていると、商談がどの段階で止まっているのかを把握できず、次に手を入れる場所を特定できません。
以下3つの観点に沿って、追いかける指標を決めましょう。
法人向け営業のCRM戦略で使えるKPIの候補
KPIの候補は、顧客の区分に対応させて選びます。法人営業で使いやすいのは、商談を次の段階へ進めた件数、段階の間でかかった日数、既存顧客との接触の状況を表す指標です。
| 顧客の区分 | KPIの候補 | 確認できること |
|---|---|---|
| 問い合わせ直後 | 初回商談までの日数 | 対応の速さと取りこぼしの有無 |
| 比較検討中 | 見積提出に進んだ案件の割合 | 提案が検討の対象に残っているか |
| 見積提出後 | 決裁者との面談を実施した件数 | 社内稟議に進む準備ができているか |
| 契約中 | 更新前の面談を実施した社数 | 解約につながる変化をつかめているか |
| 失注後 | 再検討時期を記録した案件の割合 | 将来の商談を追える状態か |
どの指標を採用するかは、絞り込んだ問題に合わせて決めます。商談化が進まない状況であれば初回商談までの日数、更新の取りこぼしが課題であれば更新前の面談の実施状況というように、問題と対応する指標を1つ選びます。
KPIに選ぶと運用が崩れる指標
避けたいのは、営業担当者が自分の都合で数字をつくれてしまう指標です。訪問件数や架電件数だけを追うと、受注につながらない相手にも接触して件数を満たすようになり、実のある情報が蓄積されません。CRMへの入力件数を目標にした場合も同じで、中身の薄い記録が増えるだけになってしまいます。
集計の条件があいまいな指標も、運用が崩れる原因になります。有望な案件の件数のように判定が担当者の感覚に委ねられる指標は、人によって基準が違い、チームで比べられません。採用する前に、CRMの記録から同じ手順で数えられるかを確かめます。
追いかける指標が増えすぎたときの絞り込み方
指標が増える原因は部署ごとに見たい数字を足していくためです。会議で確認する項目が多くなると、どれを改善するのかを決められないまま、数字をつくる作業だけが残ってしまいます。絞り込んだ問題に直接つながる指標を1つ選び、残りは補助的な扱いに変えましょう。
補助の指標は主となる指標が動かなかったときに原因を探す用途に限定します。初回商談までの日数が縮まらない場合に、問い合わせへの一次返信までの時間や、日程調整に要したやりとりの回数を確認するという使い方です。すべてを毎回の会議で見る必要はありません。
CRM戦略で実行する施策の例
実行する施策は、商談が止まっている場所に合わせて選びます。同じ顧客情報を使っていても、リードの段階で取りこぼしているのか、提案後に放置しているのかで、手を入れる場所も必要な準備も変わってきます。
ここではよくある3つの状況を取り上げ、それぞれで実行できる施策を説明します。
リードは獲得できているのに商談化しない場合の施策
問い合わせや資料請求の件数は足りているのに商談に進まないときは、最初の連絡までの時間と連絡の回数を確認します。返信が翌営業日以降になっていたり、一度連絡して反応がなければそのまま止めていたりすると、検討を始めている相手を取りこぼしてしまいます。
獲得したリードをCRMで営業担当者に割り当て、当日中の連絡を運用の基準にします。反応がない相手には、導入事例や費用の目安といった検討に使える資料を順番に送り、開封や再度のサイト訪問が確認できた時点で電話をかけるとよいでしょう。
商談が途中で止まったまま放置されている場合の施策
提案まで進んだものの返答がない案件は、いつ再度連絡するのかを決めていないために残ります。営業担当者は新しい商談を優先するため、反応のない案件への対応は後回しになることが多く、顧客側の検討が終わっていたことにも気づけなくなってしまいます。
最終の接触日から一定の日数が過ぎた案件をCRMで一覧に抽出し、週次の会議で次の連絡日と担当を決めましょう。顧客へ連絡する際には検討状況を尋ねるだけでなく、社内の説明に使える比較資料や導入後の運用体制の案を添え、検討を進める材料も忘れずに渡しましょう。
既存顧客との関係が営業担当者任せになっている場合の施策
契約後の連絡を営業担当者の判断に任せていると、連絡の頻度も伝える内容も顧客ごとにばらつきます。新規の商談が立て込む時期には連絡が途切れてしまい、先方の担当者が交代していたことや利用が減っていることに気づかないまま、更新の時期を迎えてしまいます。
更新月から逆算した連絡の予定をCRMに登録し、実施したかどうかを組織で確認できる状態にします。半年前に利用状況の確認、3か月前に追加の提案というように時期と内容を決めておけば、担当者が代わっても同じ手順で対応を続けられます。
CRM戦略に必要なツールの選び方
CRMツールは、決めた施策を回す手段として選びます。多機能な製品を先に選んでしまうと、使わない機能に費用を払い、現場では入力だけが残る状態になりかねません。
以下2つの手順で、必要な範囲を見極めてから選定に進みましょう。
施策から逆算して、必要な機能を要件として書き出す
CRMツールを選ぶ前に、実行すると決めた施策を並べ、それを回すために必要な動作を要件として書き出します。各社の機能一覧を見ながら比較を始めると、使う予定のない機能まで必要なものに見え、選定の基準がぶれてしまいます。
書き出す内容は、誰がいつ何をするのかがわかる粒度にそろえます。更新月の3か月前に対象の顧客を一覧で抜き出す、連絡が途切れた案件を担当者ごとに通知するというように動作で書けば、標準の機能で足りるのか、個別の設定が必要なのかを判断できます。
すでに使っている営業ツールで代替できる範囲を先に確認する
要件を書き出したら、すでに社内で使っているツールでどこまで対応できるのかを確認します。名刺管理ツールに企業と担当者の情報が揃っていたり、メール配信ツールで資料の送付と開封の確認ができていたりする場合は、新しく揃える必要はありません。
既存のツールで足りない部分だけを、導入するCRMツールの要件として残します。あわせて、顧客情報をどちらで管理するのかも決めておきましょう。同じ情報を2か所に残すと、どちらが最新なのかを判断できなくなり、入力の手間も増えてしまいます。
まとめ
CRM戦略とは、対象とする顧客、蓄積する顧客情報、実行する施策、成果を測る指標を先に決めた方針です。法人営業では検討期間が長く、商談の情報が営業担当者個人に溜まりやすいため、方針を決めないままCRMツールを導入しても、入力項目が増えるだけになってしまいます。
進める順番は、解決したい問題を1つに絞り、対象の顧客を成果を確認できる範囲まで狭め、区分ごとに指標と施策を決める流れです。必要な機能は施策から逆算して書き出し、既存のツールで足りない部分だけを要件に残して選定に進みましょう。
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