ピーターの法則とは、組織において無能な人材が生まれる原因やメカニズムを指摘する社会学の法則です。
最終更新日: 2024年04月26日
その内容は「有能な人材も昇進によって無能となり、いずれは組織全体が無能化してしまう」という衝撃的な内容。ですがどの企業でも発生しうる現象で決して特殊なケースではありません。
本記事ではピーターの法則とはの本質を理解し「有能な人材を活かし続けるためのポイント」を解説します。
ピーターの法則とは
ピーターの法則とは「昇進によって組織全体が無能化していく」ことを主張した社会学の法則です。
要約すると今まで意欲的で有能だった社員が、昇進すると急速に成果を出さなくなるという衝撃的な内容に。そしてゆくゆくは成果の出さない人材の集まりと組織全体が化し、十分な成果を出すことができなくなると言われています。
残念ながらこのピーターの法則は、実際にさまざまな企業で頻発する現象であり、多くの企業や組織で頭を悩ませているといっても過言ではありません。特に日本社会においては、元来から根付いた組織構造により頻出すると言われており、近年では社会課題としてもメディアなどでピックアップされるほど話題になりました。
本記事ではそんなピーターの法則の発生メカニズムを解明し、対策法までを解説します。
ローレンス・J・ピーター氏が提唱
ピーターの法則を提唱したのは南カリフォルニア大学の教授「ローレンス・J・ピーター」です。法則は脚本家のレイモンド・ハルと共に1969年に発表した著書「ピーターの法則(The Peter Principle)」で発表されました。
「あらゆる有効な手段は、より困難な問題に次々と応用され、やがては失敗する」という一般的でありふれた現象を、実社会の組織に当てはめ「階層社会における行動経済学」としてピーターの法則を提唱しました。
本書ではピーターの法則について、階層社会ではゆくゆくは必ず人は無能化すると説いています。
法則における3つの主張
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昇進によるポジションの変化で求められる能力は、これまでに発揮できていた能力とは異なることが多いでしょう。そのため現在の能力が素晴らしいからといって、昇進後も有能な人材として活躍できるわけではないのです。
無能が生まれるメカニズム
ピーターの法則により無能が生まれるメカニズムは以下の通りと言われています。
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階層的組織構造を用いた会社では、社員は能力の限界がくるまで出世します。そして能力の限界に至ったとき、そのポストで「無能」な人材となるのです。
例えば毎月トップの成績を出す営業担当者が能力を買われ、チームのリーダーになったとします。
そして経験をもとにリーダーとしての素質を発揮したため、順調に出世し管理職になりました。しかし管理職になると経営方針の策定や全社戦略の立案など、求められる能力がこれまでと異なるため、十分に力を発揮できなくなったのです。
このように有能だった人材が「無能」になると、降格のない階層構造の組織では評価されない＝そのポジションにとどまることとなります。
「無能」な人材は成長しない
現在のポジションにとどまった「無能」は仕事へのモチベーションも減退し、それ以上の成長は見込めません。
かつ有能な人材を評価するスキルがないことも多いため、有能な人材が飼い殺しにされることとなります。
そのため階層的組織のあらゆる管理ポジションにおいて無能が発生し、いずれ組織全体が無能の集団になってしまうのです。
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ピーターの法則を生む組織構造
ピーターの法則による無能化は、欧米各国に比べ日本社会の方が起こりやすい現象といわれています。その理由は日本元来における雇用制度や組織構造によるもの。どのような組織構造で起こりやすいのか解説します。
能力主義による人事評価を用いる組織
ピーターの法則による無能化が起こりやすいのは「能力主義」を人事考課の基準としている企業とされています。
能力主義では評価対象の人物像を考慮して、人事考課を行います。
例えば「かねてから会社に貢献している」「組織の空気を読む働き方をしている」などの評価をする管理者の主観から、昇給・昇格を決めるパターンです。成果などに対する評価度は低く、降格もありません。日本国内の企業でよく見られる組織構造といわれています。
逆に欧米などでは「成果主義」「職務主義」での評価を行うことが多いでしょう。
「成果主義」は評価タイミングの個人の結果を基準とし、会社への売上インパクトなどで都度報酬や待遇を決めています。対して「職務主義」は報酬をポジション基準とし、経験や能力ではなくどの職務を行っているかで策定されるのです。
能力主義の企業では社員が「昇進・昇格」を目標とし、働いてしまいます。すると役職につくことがゴールとなり、達成すると途端に努力をしない＝無能状態に陥るでしょう。
「出る杭は打たれる」主義の組織
人事考課において「自己主張が激しい」「会社の指示の方法で成果を上げない」などの主観が入り、成果を上げる社員でも昇進させない組織を「出る杭は打たれる」主義の組織とします。
このような組織は前述の「能力主義」に多いでしょう。基本的に「組織の空気を読む」「無難に仕事をこなす」人材が管理職に就くこととなります。この場合同じく昇進することを目標に働く人が多いため、管理職となっても成果は生まれず「無能」となります。
年功序列による構造の組織
勤続年数、年齢などで管理職を決定する企業もピーターの法則による無能化が起こりやすい企業です。
欧米諸国では、MBA取得者など経営・マネジメント分野の適正を見極め現場と切り分け人事考課を行います。報酬の基準は「マネジメント成果」となり、管理者は指示や管理に集中、現場は自身の成果に集中するという構造になるのです。
ところがいわゆる「現場叩き上げ」など勤続年数や年齢によって人事考課を行う場合は、昇格しても引き続き「現場」「管理」どちらもを担うこととなります。するとピーターの法則における無能化が発生してしまうのです。
ピーターの法則が発生する具体要因
ピーターの法則が発生する原因には、人事評価制度が正しく機能していない、育成環境が整っていないなどの要因が挙げられます。要因を正確に把握し、未然に防ぐなどの対策をとりましょう、
人事評価制度による無能化
社員が無能化する理由として最大の要因になるのが、人事評価制度です。あらゆるケースが考えられますが、人事評価制度は適正な手段でなければ、ピーターの法則による無能化につながりやすいとされています。
例えば基準が評価者の主観的要因ばかりで成果などは考慮されず、悪質な場合評価者との関係性により昇進するというケースが考えられます。
ポストに必要な能力を備えていない人材が昇進し、本人の能力に関係なく管理職となるため無能化するのです。
では成果に対して昇進の判断を行えば無能化は起こらないのでは、というとそうではありません。
例えば限界まで能力を発揮してようやく昇進したとします。しかし昇進すると今までの仕事に加え、部下の管理というタスクが発生するでしょう。すると成果と管理の両立化ができず、無能化が避けられないのです。
その結果、管理職には無能な人材がはびこることになります。
昇格、降格ルールがない
昇格や降格のルールがはっきりしていないのも、社員の無能化を引き起こす理由のひとつです。特に日本の企業は明確な基準がなく、1度昇格すると降格することはほぼありません。
そのため本人がある程度の立ち位置で満足すると、新たなスキルの習得や業務改善といった努力をしなくなるケースが発生しやすいのです。すると優秀だったはずの人材が無能の状態に陥ります。
育成環境が整っていない
育成環境の有無も大きな要因の1つです。
マネジメントのスキルは昇進によってはじめて求められるスキルであり、成果を残した人間に必ずしも備わっているとは限りません。
立場が変わり都度仕事の内容を身につけられる機会がなければ、キャパオーバーを引き起こします。その結果自身の立場に満足するだけとなり、努力や成果を生むことを怠ってしまうのです。
ピーターの法則がもたらす影響
個人の生産性の低下と企業利益の低迷
ピーターの法則による無能化が組織内ではびこると、有能な人材が減り生産性の低下によって業績が低迷してしまう恐れがあります。
ピーターの法則を理解する上で大切なポイントは「ある仕事・立場で有能な人材が、別の仕事・立場においても有能とは限らない」ということです。
たとえは営業において業績がトップであり、顧客へのアプローチ能力に優れている人材がいます。しかしこの人が管理職へ昇進し、社員をまとめる能力があるかといわれれば別問題です。
この2つの因果関係は薄く、この人は管理職に昇進したことで無能化してしまう可能性は高いのです。そのため昇進による個人の生産性低下だけでなく、人事考課に対する不信感ゆえの周囲の社員の生産性の低下、はたまた企業利益の低迷へとつながるのです、
有能な人材が流出する
無能がはびこる組織は有能な人材を飼い殺しにする、もしくは人材流失を抑えられず成果を発揮できなくなります。
ピーターの法則によると「組織はまだ限界に達していない人で機能する」とされています。
まだ自身の能力に限界を迎えてない人材は、昇進やキャリアアップに向けて前向きな原動力を発揮します。自身のステップアップと組織の活動が合致することにより、組織が前進していくのです。
ところが限界をまだ迎えていない人材は「無能」な管理者により、評価されない・パフォーマンスを発揮できないなどの影響を受けます。その結果モチベーションが下がってしまうでしょう。
評価制度が無意味なものになる
無能な人材が発生するプロセスが組織に根付いてしまうと、部下を正しく評価できない人材が増えてしまい、組織はどんどん悪い方向に向かいます。
人材を正しく評価することができなくなると、やがて会社の評価制度は無意味なものになってしまうのです。
「無能化」を防ぐために個人ができる3つの対策
「自身が無能化するのは避けたい」「無能化した組織で働くのはストレスだ」と感じる方も多いのではないでしょうか？状況や組織の体制によってケースバイケースではありますが、状況に合わせて以下の対策法があります。
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手段の1つとして実施して、最大限にストレスレスな組織づくりを発信しましょう。
自身の無能化を防ぐには、自分を正しく認識
まずは自分を客観視し、能力や資質を正しく把握しましょう。
無能化するのは自分の持つ能力を適切に発揮できないポジションに就いているときです。一般的に昇進はよいこととされていますが、それにより自分の能力を生かせなくなるなら、よい結果にはつながりません。
ピーターの法則では、活躍し続けられるのは能力の限界に達する少し手前と考えられています。
今の立場でできる仕事の意味を自身で見つめ直し、役職における報酬ではなく目的意識を成果を出すためにはどうするべきかにつなげてみてください。今の自分にできることを最大限行います。
無能化する組織を防ぐためには、あえて出世を避ける
あえて出世を避けることで、自分の能力を長く生かし続けることも意識するとよいでしょう。そのためにはあえて欠点を持ち続ける創造的無能が役立ちます。
昇進に値しない欠点がある社員としてアピールすることで、活躍し続けられるポジションをキープするのです。
【法則を逆手に取った「創造的無能」とは】
ピーターの法則では、法則を逆手に取った「創造的無能」の概念を提唱しています。これは成果が出せないレベルの環境になる前に、無能を取り繕って出世をストップするというものです。
創造的無能であれば、自身の能力や適正に応じたクリエイティブな活動を続けられ、無理のない範囲で活躍できます。
ただし、会社の無能化を防止する対策としては優れているように思えますが、能力や努力をしっかりと評価してもらうことができないため、個人としてはストレスを抱えながら仕事をすることになります。
無能化した人材の組織にアサインされたら、2つ上の上司の考えを汲み取る
「上司」に固執せず上層部や管理部門との密なコミュニケーションをとりましょう。
「自身の上司ではなく2つ上の役職の利益になるように動け」という言葉があります。直属上司だけの目線だけでなく自身の2つ上の役職が何を考え動いているのか汲み取り、仕事をすると成果につながるという意味です。
上司だけの考えに固執してしまうと、ストレスやハレーションを生みがちです。可能であれば、2つ上の上司との1on1などを行ってみるのも有効でしょう。ただし直接的な上司の文句や不満を伝えてはいけません。印象が悪くなってしまいます。ロジカルに現在の自分の立ち位置などを相談することが良いアプローチにつながるでしょう。
また人事や管理部へのコミュニケーションも手段の1つです。定性的な評価軸だけでなくMBOやOKRでの評価フローなども提案してみると良いかもしれません。MBO、OKRについては以下にて解説しているのでぜひ参考にしてみてくださいね。
ピーターの法則を回避する企業の3つの対策
ピーターの法則を企業全体で回避するための3つの対策を解説します。以下3つのポイントを押さえ実行に移すと、未然に防ぐもしくは現状の状況打破となる可能性があります。
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人事評価の見直しはもちろん、時には降格の処置も検討することで、能力に見合った環境で人材が活躍できるようになります。
昇進以外にも複数の選択肢を
昇進は成果を上げたときの報酬として一般的です。しかし選択肢が昇進のみでは、社員の無能化が進んでしまいます。
そこで社員の資質に合わせて、昇給や賞与などで評価する選択肢も用意しましょう。
社員がより能力を発揮しやすい環境は、今の仕事か昇進後のポジションか判断できる状態がベストです。
1度降格させる
降格は無能状態に陥ったときのリスクを取り除くのに有効な方法です。能力を発揮できない地位に就き無能化すると、社員本人は仕事がつらくなり、周りにも悪影響を与えてしまうでしょう。
ポジションが合わないときには、1度降格させると状況の改善につながります。このときの降格は、従来考えられているようなマイナスイメージを持つものではありません。
状況に合わせた降格を前向きにとらえてもらえるようにするには、スキルアップによる再昇格を浸透させることです。失敗したら次はないという状況では、新しいことに挑戦しにくくなってしまいます。降格の失敗と再挑戦を認める風土の形成もポイントです。
研修会の実施など育成環境を整える
研修会を実施し昇進に必要なスキルを身に付ける機会を設けるのもよいでしょう。昇進前に十分な教育の機会があれば、必要なスキルをひととおり習得してから昇進させられます。
準備不足のまま昇進した結果、無能化するのを避けられるのです。また創造的無能により昇進を望まない社員ばかりになることも回避できます。
実際の昇進前に、研修内で適正の判断も可能です。基準に達しないときには昇進を見送る判断をしてもよいでしょう。
くわえて昇進後に問題や悩みを抱えたときに相談できるよう、社内メンター制度を取り入れるのも有効です。
ピーターの法則と関連する1つの効果と2つの法則
ピーターの法則には、関連する1つの効果と2つの法則があります。
それぞれ似て非なるものですので、性質と要因を理解し、判別して対策を行うことで現状の打破につながるでしょう。
ハロー効果
ピーターの法則と似ているものとして「ハロー効果」があります。ハロー効果とは、評価制度において成果とは異なる別の要素が影響し、評価がゆがめられている現象を指します。
別の要素とは、学歴や人格、会社との相性などがあげられ、この要素が成果に上乗せされることでプラスの影響を受ける場合があります。しかし反対に、マイナスの影響を受ける場合もあるため注意が必要です。
またハロー効果によって能力以上の評価を受けてしまい、無能な人材になってしまうケースも多く発生しています。ハロー効果は明確な明確な評価基準の設定により解決すると言われています。
ハロー効果についての詳細や解決法については以下の記事をご参照ください。
ディルバートの法則
「ディルバートの法則」はピーターの法則の変化形とされており「組織の損害を最小限に抑えるため、あえて無能な人材を昇進させる」というものです。組織の生産性にかかわらない上部層に無能な人材をもってくるのです。
ピーターの法則と同時に成り立っている場合も少なくありません。
ディルバードの法則に当てはまらないためにも、自身の立ち位置を正しく認識し、適当な役職に就けるよう評価をコントロールしましょう。また人事制度を刷新し、新しく構築し直すのも1つの手かもしれません。
人事制度の構成を刷新方法や成功事例については、以下の記事でまとめていますので、ご参照ください。
パーキンソンの法則
ピーターの法則に関連するものに「パーキンソンの法則」があります。この法則は政治学者であるシリル・ノースコート・パーキンソンによって提唱されました。
- 第1の法則：仕事の量は、完成のために与えられた時間をすべて満たすまで膨張する
- 第2の法則：支出の額は、収入の額に達するまで膨張する
能力の限界まで出世するピーターの法則と、時間や収入の限界まで使い果たすパーキンソンの法則には類似性があります。人間の共通の性質を示しているといえるでしょう。
この場合タスクのタイムマネジメントの見直しが有効な対策法といえるでしょう。
ピーターの法則を理解するために読むべき本
［新装版］ピーターの法則――「階層社会学」が暴く会社に無能があふれる理由
「ローレンス・J・ピーター」がピーターの法則を初めて提唱した著書「ピーターの法則(The Peter Principle)」を日本語訳した本書。なぜピーターの法則が起こるのか、そのメカニズムについて心理的要素、学術的要素を交えながら解説しています。
ピーターの法則の本質を理解したい方におすすめの本です。
人事のプロが教える 働かないオジサンになる人、ならない人
ピーターの法則を交え、日本企業の組織構造においてなぜ無能化が起こるのか。
その原因と要素を解説し、自身が無能化しないための手段なども紹介している本です。自身が無能にならないための対策術が豊富な本といえるでしょう。
残念な職場 53の研究が明かすヤバい真実 (PHP新書)
ピーターの法則による無能化がはびこる企業の実例・体験談を交えながら、
組織体制を見直して有能な人材が活躍できる環境づくりを
人の能力にはそれぞれ限界があります。社員の能力を超えて昇進させた結果、ポジションが能力を超えたものであれば、その社員は無能化してしまうでしょう。
成果を上げたからとすぐに昇進させるのではなく、本人の資質を見極めた上で複数の選択肢から評価方法を選びます。昇進で能力を発揮できる人には昇進を、今のポジションが向いている人には昇給を、という対応がよいでしょう。
人にはそれぞれ能力の限界があることを知り、昇進以外の選択肢を用意することで、社員の無能化を回避する組織作りができます。
組織体制を見直して有能な人材が活躍し続けられる環境を構築すれば、長期的に成果を発揮できる組織になりうるでしょう。
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